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MNCP iLEAD 4: Leadership Multi-lane

This fourth tool is an individual leadership strategy plan, with three lanes based on the group discussion.

The Leadership Vision Multi-lane Highway follows the same steps as the simple Vision Journey and Vision Multi-lane Highway from earlier workshops. But it focuses on leadership, bringing together issues and actions from the leadership discussion and analysis on the previous three tools. It is a time bound strategy plan with the individual leadership vision, target outreach, opportunities and challenges and time-bound milestones and actions.

Key elements are:

  • individual leadership vision including changes in the family and community from Tool 1 Visioning a Better World Without Child Marriage and Tool 2 Leadership Web personal changes in the ‘new you as leader’.
  • bottom lane brings together information for advocacy from the institutional analysis of Tool 2 Leadership Web and the right side and forces of Tool 3 Leadership Challenge Action tree.
  • middle lane brings together information from your analysis of peer sharing and group sharing from Tool 2 Leadership Web and the left side and forces of Tool 3 Leadership Challenge Action tree.
  • top lane then involves some new reflection of what personal changes you yourself need to bring about in your personal situation to do what you want to do on the other lanes – skills you need to develop, changes in your family and so on.

Ce quatrième outil est un plan de stratégie de leadership individuel, avec trois voies basées sur la discussion de groupe.

Le Leadership Multi-Lane suit les mêmes étapes que le simple Route vers la Vision et une Vision a voies multiples des ateliers précédents. Mais il se concentre sur le leadership, en rassemblant les questions et les actions issues de la discussion sur le leadership et de l’analyse des trois outils précédents. Il s’agit d’un plan stratégique limité dans le temps, avec la vision individuelle du leadership, la portée des objectifs, les opportunités et les défis, ainsi que les étapes et les actions limitées dans le temps.

Éléments clefs de cet outil sont :

  • La vision individuelle du leadership, y compris les changements dans la famille et la communauté (outil 1 : “Vision d’un monde meilleur sans mariage d’enfants” et outil 2 : Toile de Leadership) les changements personnels dans le “nouveau toi en tant que leader”.
  • La voie du bas rassemble des informations pour la défense des droits/ le plaidoyer provenant de l’analyse institutionnelle de l’outil 2 Toile de Leadership t du côté droit et des forces de l’outil 3 Arbre de Leadership.
  • La voie du milieu rassemble des informations provenant de votre analyse du partage entre pairs et du partage de groupe de l’outil 2 Toile de Leadership Web et du côté gauche et des forces de l’outil 3 Arbre de Leadership.
  • La voie du haut implique ensuite une nouvelle réflexion sur les changements personnels que vous devez vous-même apporter dans votre situation personnelle pour faire ce que vous voulez faire sur les autres voies – les compétences personnels que vous devez développer, les changements dans votre famille, etc.

STEPS/Étapes

Step 1 Future leadership vision

(10 minutes individual drawing in notebooks)

Open your notebook at the next two pages, using it horizontally. Put the date at the top left.

Put your own personal leadership vision in a large red sun circle at the top right hand corner of a two page spread in your notebook. Include:

  • changes you want your leadership to achieve from Tool 1 Visioning
  • how the new you as leadership will be from Tool 2 Leadership Web.

Remember to put details and draw in a way that will inspire you to pick yourself up, and continue to move forward if you fall and stumble on the rocks along the road.

Étape 1 Vision du leadership futur

(10 minutes de dessin individuel dans des cahiers)

Ouvrez votre carnet aux deux pages suivantes, en l’utilisant horizontalement. Mettez la date en haut à gauche.

Inscrivez votre vision personnelle du leadership dans un grand cercle rouge en haut à droite des deux pages de votre carnet. Incluez :

– les changements que vous voulez que vos dirigeants réalisent à partir de l’outil 1 Vision

– comment le nouveau vous en tant que dirigeant/leader sera de l’outil 2 Toile de Leadership.

N’oubliez pas de mettre des détails et de dessiner d’une manière qui vous incitera à vous reprendre et à continuer d’avancer si vous tombez et trébucher sur les rochers le long de la route.

Step 2 Present leadership situation and drafting the road

(10 minutes individual drawing in notebooks)

Draw a smaller black circle representing your current position at the bottom left hand corner of the two page spread.
Draw two black straight lines as a road to link both circles.

Then divide the road into 3 lanes with two more black straight lines, dividing also the current black circle representing your current position, but not the vision:

  • In the top part of the circle draw your current personal leadership qualities and how your feel from your earlier social empowerment map and Tool 2 Leadership Web.
  • In the middle part of the circle draw your current social networks from Tool 2 Leadership Web – family, neighbours and groups where you have influence and have done/do peer sharing.
  • In the bottom part draw your current leadership position if any in relation to institutions where lobbying and advocacy is needed from Tool 2 Leadership Web.
Étape 2 Situation actuelle du leadership et élaboration de la voie à suivre

(10 minutes de dessin individuel dans des cahiers)

Dessinez un cercle noir plus petit représentant votre position actuelle dans le coin en bas à gauche sur l’espacement de deux pages.

Tracez deux lignes droites noires comme une route pour relier les deux cercles.

Divisez ensuite la route en trois voies avec deux autres lignes droites noires, en divisant également le cercle noir actuel représentant votre position actuelle, mais pas la vision :

  • Dans la partie en haut du cercle, dessinez vos qualités personnelles actuelles de leader et votre sentiment par rapport à votre carte d’autonomisation sociale précédente et à l’outil 2 Toile de Leadership.
  • Dans la partie centrale du cercle, dessinez vos réseaux sociaux actuels tirés de l’outil 2 Toile de Leadership – famille, voisins et groupes où vous avez de l’influence et où vous avez fait/faites du partage entre pairs.
  • Dans la partie en bas, dessinez votre position actuelle de leader, le cas échéant, par rapport aux institutions où le lobbying et la défense des droits/ le plaidoyer sont nécessaires, à partir de l’outil 2 Toile de Leadership.
Step 3 Opportunities and constraints

(10 minutes individual drawing in notebooks)

Thinking back to the discussion on the Challenge Action Tree, on either side outside the road draw:

  • at least 10 opportunities at the top of the road – the things which will help you up if you fall down. The more opportunities you can think of, the easier it will be to advance. Think particularly of personal skills and experience you may have of leadership eg as a mother or father, or elder daughter or in a friendship group and opportunities in the family and immediate community around you. Put these next to your road.
  • at least 10 challenges go under the road because these are the things which can drag you down. It is important to foresee and avoid them if possible.Think particularly of personal challenges you may have in relation to leadership eg personal attitudes/fears/behaviours as a mother or father, or elder daughter or in your friendship groups and challenges in the family and immediate community around you. Put these next to your road.

The opportunities and challenges which are most under your control should be drawn nearest the road. The things which you cannot control go should be drawn furthest from the road. You need to take these into consideration in planning, but do not rely on these in your actions.

If after careful consideration you have more challenges than opportunities, think of more opportunities so things balance.

Étape 3 Opportunités and contraintes

(10 minutes de dessin individuel dans des cahiers)

En repensant à la discussion sur l’arbre d’action des défis, de part et d’autre du tracé de la route :

  • Au moins 10 possibilités en haut de la route a multiple voies – les choses qui vous aideront à vous relever si vous tombez. Plus vous aurez d’opportunités, plus il vous sera facile de progresser. Pensez en particulier aux compétences personnelles et à l’expérience que vous pouvez avoir en matière de leadership, par exemple en tant que mère ou père, ou fille aînée ou dans un groupe d’amis, ainsi qu’aux possibilités offertes dans la famille et la communauté immédiate autour de vous. Mettez-les à côté de votre route.
  • Au moins dix défis en dessous de la route a multiples voies, car ce sont les choses qui peuvent vous entraîner vers le bas. Il est important de les prévoir et de les éviter si possible. Pensez en particulier aux défis personnels que vous pouvez avoir en matière de leadership, par exemple les attitudes/peurs/comportements personnels en tant que mère ou père, ou fille aînée ou dans vos groupes d’amis et les défis dans la famille et la communauté immédiate autour de vous. Mettez-les à côté de votre route

Les opportunités et les défis qui sont le plus sous votre contrôle doivent être indiqué/dessiner au plus près de la route. Les choses que vous ne pouvez pas contrôler doivent être placées le plus loin possible de la route. Vous devez les prendre en considération dans la planification, mais ne vous y fiez pas dans vos actions.

Si, après mûre réflexion, vous avez plus de défis que d’opportunités, pensez à plus d’opportunités afin que les choses s’équilibrent.

Step 4 Leadership target and milestones

(15 minutes individual drawing in notebooks)

Every journey starts with small steps. Now you need to plan how realistically, with the opportunities and challenges, you can start to move.

Draw a thick green circle next to the vision and divided by the three lanes to represent your target leadership achievements after 1 year, or other medium-term time-frame most appropriate for the project. Here you will fill in:

  • bottom lane – start here with the institutions where you aim to influence either as individual or together with others. These are from Tool 2 Leadership web, Tool 3 right-hand root, branch and forces and the opportunities and challenges furthest from your road from Step 2 of this tool.
  • middle lane are the numbers of people of different types in your family and close social networks and groups that you planned to reach in Tool 2 leadership web and from the left- hand side of Tool 3 Leadership Web plus opportunities and challenges along the road from Step 2 of this tool.
  • top lane is now the final consideration for your individual journey – the personal changes and skills development that you want and need in order to achieve your vision. Think particularly about skills and knowledge you can learn from people around you, people you know in your area, town or city.

Then put 3-4 circles along the road as milestones. The first circle should be after 1 month so that you start acting immediately. Then two or three circles at equal distance between, or other times appropriate for the project. Leave lots of space in between – that is where you will put the actions.

Étape 4 Objectif et étapes du leadership

(15 minutes de dessin individuel dans des cahiers)

Chaque parcours commence par de petits pas. Vous devez maintenant planifier de manière réaliste comment, compte tenu des opportunités et des défis, vous pouvez commencer à bouger.

Dessinez un ovale épais vert à côté de la vision et divisé par les trois voies pour représenter les réalisations de vos objectifs de leadership après un an, ou tout autre calendrier à moyen terme le plus approprié pour le projet. Ici, vous remplirez :

  • La voie du bas – commencez ici par les institutions sur lesquelles vous souhaitez exercer une influence, soit individuellement, soit avec d’autres. Il s’agit de l’outil 2 Toile de Leadership, de l’outil 3 Arbre de Leadership la racine, branche et forces à droite et des opportunités et défis les plus éloignés de votre chemin de l’étape 2 de cet outil 3.
  • La voie du milieu sont représentent le nombre de personnes de différents types dans votre famille et dans les réseaux et groupes sociaux proches que vous avez prévu d’atteindre dans l’outil 2 Toile de Leadership et dans la partie gauche de l’outil 3 Arbre de Leadership, ainsi que les opportunités et les défis les plus éloignés de votre cheminement à partir de l’étape 2 de cet outil 3.
  • La voie en haut est maintenant la dernière considération pour votre parcours individuel – les changements personnels et le développement des compétences que vous souhaitez et dont vous avez besoin pour réaliser votre vision. Pensez en particulier aux compétences et aux connaissances que vous pouvez acquérir auprès des gens qui vous entourent, des personnes que vous connaissez dans votre région, votre ville ou votre village.

Ensuite, placez 3-4 cercles le long de la route comme jalons. Le premier cercle doit être réalisé au bout d’un mois afin que vous puissiez commencer à agir immédiatement. Ensuite, deux ou trois cercles à une distance égale de l’un de l’autre, ou à d’autres moments appropriés pour le projet. Laissez beaucoup d’espace entre les cercles – c’est là que vous placerez les actions.

Step 5 SMART action plan

(15 minutes individual drawing in notebooks)

Between each milestone you put in the actions needed to move from one to the next – revising the milestones and target if necessary.

Think not only about actions you need to take alone, but also things you can do with other people around you. Draw these other people in a way that you will know at a glance who they are.

Étape 5 Plan d’action SMART

(15 minutes de dessin individuel dans des cahiers)

Entre chaque étape, vous définissez les actions nécessaires pour passer de l’une à l’autre – en révisant les étapes et les objectifs intermédiaire si nécessaire.

Pensez non seulement aux actions que vous devez entreprendre seul, mais aussi à ce que vous pouvez faire avec d’autres personnes autour de vous. Dessinez ces autres personnes de manière à savoir d’un seul coup d’œil qui elles sont.

Step 6 Tracking

You will then regularly track your progress over time, and adjust your drawing as needed to get as far as you can towards your vision.

  • Things achieved are ringed in red.
  • Things that failed and you decide are no longer possible are ringed in blue.
  • Things that you did not yet manage to do but are still in your plan you ring in green. You can also redraw these in the next stage.

This should not just be a box-ticking exercise but an in-depth reflection, particularly things that did not work. To see what opportunities you missed, or challenges you failed to address. So that your progress can be successful in future.

Étape 6 Le suivi

Vous suivrez alors régulièrement vos progrès dans le temps, et ajusterez votre dessin si nécessaire pour aller aussi loin que possible dans votre vision. Indiquez :

  • Les résultats obtenus sont signalés en rouge.
  • Les choses qui ont échoué et que vous décidez de ne plus être possibles sont en bleu.
  • Les choses que vous n’avez pas encore réussi à faire mais qui sont toujours dans votre plan sont signalées en vert. Vous pouvez également les redessiner lors de la prochaine étape.

Il ne s’agit pas d’un simple exercice de remise en question/cocher la case, mais d’une réflexion approfondie, en particulier sur les points qui n’ont pas fonctionné. Pour voir quelles sont les opportunités que vous avez manquées ou les défis que vous n’avez pas relevés. Pour que vos progrès soient couronnés de succès à l’avenir.

Finale: Best logo and leadership song competition

MNCP logo and leadership song presentations by each group. These are recorded and uploaded to the MNCP on-line page, with translations of the words of the songs.

Criteria should be not who are the best signers but:

  • The most inspiring vision
  • Inclusion of elements from all the tools
  • Clarity and ambition of the actions

All groups vote for their favourite logo and song. A prize is given for the best group.

Finale : Concours du meilleur logo et de la meilleure chanson de leadership

Présentation du logo du MNCP et du chant de leadership par chaque groupe. Ces présentations sont enregistrées et téléchargées sur la page en ligne du MNCP, avec la traduction des paroles des chansons.

Les critères ne doivent pas être de savoir qui sont les meilleurs signataires mais :

  • La vision la plus inspirante
  • Inclusion d’éléments de tous les outils
  • Clarté et ambition des actions

Tous les groupes votent pour leur logo et leur chanson préférés. Un prix est décerné au meilleur groupe.

Collective follow-up

There is not time or capacity to do a collective vision journey in an on-line workshop. The action plans based on the on-line participatory discussion are for local implementation by participants first:

The individual Leadership Vision Highways should be shared by participants within their local networks and groups, encouraging others to do their own individual Highways. And they start to implement.

Follow-up then needs to be part of an advanced leadership training. This follow up would need to be carefully designed based on what has been happening from the pilot at individual level, not according to an advance blueprint. It needs to continue to be very affirmative of all the voluntary and difficult work the champions are doing, but focus on any important gaps at the different levels, including in relation to linkages with advocacy.

Details of this are therefore outside the scope of this introductory toolkit. But would probably combine:

  • Local collective action: After 3 months or so the group can do an aggregated (ie joining individual action journeys) and/or collective (i.e focusing on collective actions together) Leadership Vision Highway.
  • Sharing experience across groups and locations: these Vision Highways and experience should be documented visually through e.g photographs and video and shared on a common platform. With translation to local languages where needed.
  • Networked local collective actions: the information from other local processes can then be added to the local plans. On an ongoing basis of participatory action learning through an on-line forum and platform.
  • Advocacy strategy: The implementing organisation staff work with each group to aggregate the information they decide they need as an advocacy strategy. This would build on the participatory gender change indicators around Child Marriage identified through GALS and would follow the quantification colour-coding convention outlined from Tool 3 Leadership Challenge Action Tree.

Suivi collective

Il n’y a ni le temps ni la capacité de faire une route vers la vision collective dans un atelier en ligne. Les plans d’action basés sur la discussion participative en ligne doivent d’abord être mis en œuvre au niveau local par les participants :

Les autoroutes individuelles de la vision du leadership doivent être partagées par les participants au sein de leurs réseaux et groupes locaux, en encourageant les autres à faire leurs propres autoroutes individuelles. Et ils commencent à les mettre en œuvre.

Le suivi doit ensuite faire partie d’une formation de leadership avancée. Ce suivi doit être soigneusement conçu en fonction de ce qui s’est passé au niveau individuel dans le cadre du projet pilote, et non selon un plan préliminaire. Il doit continuer à être très affirmatif de tout le travail volontaire et difficile que font les champions, mais se concentrer sur toute lacune importante aux différents niveaux, y compris en ce qui concerne les liens avec la défense des droits.

Les détails à ce sujet sortent donc du cadre de cette boîte à outils d’introduction. Mais ils combineraient probablement :

  • Action collective locale : Après environ 3 mois, le groupe peut faire un Route à multiple voies de Leadership/Leadership Multi Lane agrégé (c’est-à-dire joindre des parcours d’action individuels) et/ou collectif (c’est-à-dire se concentrer sur des actions collectives ensemble).
  • Partage d’expérience entre les groupes et les différents lieux : ces voies de la vision et ces expériences doivent être documentées visuellement, par exemple par des photos et des vidéos, et partagées sur une plateforme commune. Avec une traduction dans les langues locales si nécessaire.
  • Actions collectives locales en réseau : les informations provenant d’autres processus locaux peuvent ensuite être ajoutées aux plans locaux. Sur une base permanente d’apprentissage d’actions participatives par le biais d’un forum et d’une plate-forme en ligne.
  • Stratégie de plaidoyer : Le personnel de l’organisation chargée de la mise en œuvre travaille avec chaque groupe pour rassembler les informations dont il décide d’avoir besoin dans le cadre d’une stratégie de sensibilisation. Cette stratégie s’appuiera sur les indicateurs participatifs de changement de genre concernant le mariage des enfants identifiés par GALS et suivra la convention de codage couleur de quantification décrite dans l’outil 3 Arbre de Leadership.
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Diagram Tools GAMEchange Methodology iLEAD Trees

MNCP iLEAD 3: Leadership Action Tree/Arbre

The Leadership Action Tree (or Challenge/Action Tree) identifies actions that address leadership challenges – but the aim is action, not getting depressed with all the many challenges.

The Leadership Action Tree builds on the Action Tree against Child Marriage (an Action Tree for combating Child Marriage should be done first if it has not been done to identify the various arguments used and how to counter them.)

The Leadership Action Tree looks at different contexts with the tree divided into three roots/branches: informal peer sharing group sharing (left) and wider advocacy (right) and with individual and household (important linkage in the middle).

The description of the activity below is again adapted for an on-line context where participants are divided into small language and/or geographical locations where everyone understands each other’s language. The Tree is done first individually, then shared in the group to quantify the challenges and actions, and then in plenary to aggregate the challenges and particularly the actions.

L’arbre d’action du leadership (ou arbre des défis/actions) identifie les actions qui répondent aux défis du leadership – mais l’objectif est l’action, et non de déprimer avec tous ces nombreux défis.

L’arbre d’action du leadership s’appuie sur l’arbre d’action contre le mariage des enfants (un arbre d’action contre le mariage des enfants doit être fait d’abord s’il n’a pas été fait pour identifier les différents arguments utilisés et comment les contrer).

L’arbre d’action pour le leadership examine différents contextes, l’arbre étant divisé en trois racines/branches : le partage informel par les pairs (à gauche) et le plaidoyer au sens large (à droite) et avec les individus et les ménages ( un lien important au milieu).

La description de l’activité ci-dessous est adaptée à un contexte en ligne où les participant/es sont divisés en petits groupes linguistiques et/ou géographiques où chacun comprend la langue des autres. L’arbre est d’abord réalisé individuellement, puis partagé en groupe pour quantifier les défis et les actions, et ensuite en plénière pour agréger les défis et particulièrement les actions.

Steps/ Étapes

Step 1: Leadership Vision Trunk

(10 minutes individual reflection and drawing in notebooks)

Open your notebook at the next double page spread, using it horizontally. Put the date at the top left.

Draw two lines for the trunk in the middle of the two sheets of paper. Leave enough space between the lines for drawings in the trunk and also top and bottom for the roots and branches.
Place a symbol for your vision of the new ‘you as leader’ in the middle of a red vision circle at the top of the trunk. Draw any specific details of people (including numbers) and institutions you will reach from Tool 2
Put a circle for your current leadership situation at the bottom of the trunk – eg are you already a leader of something? How happy/confident are you? How many people have you shared with?

Étape 1 : Tronc de la vision du leadership

(10 minutes de réflexion individuelle et de dessin dans des cahiers)

Ouvrez votre cahier à la prochaine double page étalée, en l’utilisant horizontalement. Mettez la date en haut à gauche et le nombres de participant/es.

Tracez deux lignes pour le tronc au milieu des deux feuilles de papier. Laissez suffisamment d’espace entre les lignes pour les dessins dans le tronc, ainsi qu’en haut et en bas pour les racines et les branches.

Placez un symbole pour votre vision de nouveau “vous en tant que leader” au milieu d’un cercle de vision rouge en haut du tronc. Dessinez tous les détails spécifiques des personnes (y compris les chiffres) et des institutions que vous atteindrez à partir de l’outil 2.

Mettez un cercle pour votre situation actuelle de leader au bas du tronc – par exemple, êtes-vous déjà un leader de quelque chose ? Dans quelle mesure êtes-vous heureux/confident ? Avec combien de personnes avez-vous partagé ?

Step 2: Leadership challenge roots

(15 minutes individual reflection and drawing in notebooks)

Divide the roots into 3 parts:

  • informal peer sharing and group sharing on the left
  • advocacy/government/powerful people on the right
  • linked by the individual and challenges in the household and family in the middle.

What are the challenges that have hindered your leadership so far? What are the challenges that are likely to hinder you from progressing towards your leadership vision? Draw at least 3 challenges in black on each root.

Étape 2 : Racines du défi du leadership

(15 minutes de réflexion individuelle et de dessin dans des cahiers)

Divisez les racines en 3 parties :

– le partage informel entre pairs et le partage en groupe à gauche

– plaidoyer/gouvernement/personnes puissantes de droite

– liés par les défis de l’individu et ceux du ménage et de la famille au milieu.

Quels sont les défis qui ont empêché votre leadership jusqu’à présent ? Quels sont les défis qui risquent de vous empêcher de progresser vers votre vision du leadership ? Dessinez au moins 3 défis en noir sur chaque racine.

Step 3: Branches or potential solutions

(15 minutes individual reflection and drawing in notebooks)

For each root draw one branch:

  • Left branch: informal peer sharing and group sharing
  • Right branch: advocacy/ government/ powerful people on the right
  • Middle branch: individual and household/family solutions underpinning the other two.

Then for each element on the roots identify an appropriate action, or series of actions which can be taken to bring about change. Draw these in green in the corresponding position along the branch.

Draw at least 3 potential solutions in green on each branch.

Étape 3 : Branches ou solutions potentielles

(15 minutes de réflexion individuelle et de dessin dans des cahiers)

Pour chaque racine, dessinez une branche :

– Branche à gauche : partage informel entre pairs et partage en groupe

– Branche à droite : défense des droits / gouvernement / personnes influentes.

– Branche au mileu : solutions individuelles et ménagères/familiales qui sous-tendent les deux autres.

Ensuite, pour chaque élément sur les racines, identifiez une action appropriée, ou une série d’actions qui peuvent être entreprises pour apporter un changement. Dessinez-les en vert à l’endroit correspondant le long de la branche.

Dessinez au moins 3 solutions potentielles en vert sur chaque branche.

Step 4: Forces on the Trunk and subsoil

(15 minutes individual reflection and drawing in notebooks)

What are the external context forces acting on each side of the trunk or the fertilising/poisoning subsoil underneath? These can be related to e.g gender, economic, political, health issues. These can be opportunities (green that you plan to make sure you access and use) or challenges (blue that you will try to minimise/avoid).

Étape 4 : Forces sur le tronc et le sous-sol

(15 minutes de réflexion individuelle et de dessin dans des cahiers).

Quelles sont les forces du contexte extérieur qui agissent de chaque côté du tronc ou du sous-sol fertilisant ou empoisonnant en dessous ? Elles peuvent être liées par exemple à des questions de genre, d’économie, de politique ou de santé. Il peut s’agir d’opportunités (en vert, vous prévoyez de vous assurer d’y accéder et de les utiliser) ou de défis (en bleu, vous tenterez de les minimiser/éviter).

Step 5 Leadership shared: group experiences and solutions

(group activity 30 minutes)

People share their tree in turn, adding more challenges, ideas for solutions and context opportunities and challenges that they hear from others if they think those also apply to themselves.

If the group is meeting face to face then these are marked on a group tree on a flipchart, quantifying the numbers of people experiencing the challenges and agreeing with the solutions and contextual issues. In order to get systematic information for impact assessment based on the participants the names of each participant should be clearly put on the right side of the piece of paper and the following common colour-coding convention should be followed:

  • red line for people who had the challenge before the project and have already addressed it and for people who have already implemented the solution since the project.
  • blue line for people for whom the challenge or solution is not relevant. Those who do not agree should also put a blue line but with a cross at the top.
  • black line for people who had the challenge or had already implemented the solution before the project.
  • green line for people who plan to address the challenge and/or implement the solution.

If the group is on-line then this task needs to be done by a selected participant or external moderator.

Étape 5 Leadership partagé : expériences et solutions de groupe

(Activité de groupe de 30 minutes)

Les gens partagent leur arbre à tour de rôle, en y ajoutant d’autres défis, des idées de solutions et des opportunités et défis contextuels qu’ils entendent de la part des autres. Et s’ils pensent que ceux-ci s’appliquent également à elles/eux-mêmes.

Si le groupe se réunit face à face, ces défis sont indiqués sur un arbre de groupe sur un tableau de conférence, en quantifiant le nombre de personnes qui font face aux défis et qui sont d’accord avec les solutions et les problèmes contextuels. Afin d’obtenir des informations systématiques pour l’évaluation de l’impact en fonction des participant/es, le nom de chaque participant/e doit être clairement indiqué sur le côté droit de la feuille de papier et la convention de codage couleur commune suivante qui doit être suivie :

– trait rouge pour les personnes qui avaient le défi avant le projet et l’ont déjà relevé et pour les personnes qui ont déjà mis en œuvre la solution depuis le projet.

– trait bleue pour les personnes pour lesquelles le défi ou la solution n’est pas pertinent. Ceux qui ne sont pas d’accord devraient également mettre une ligne bleue mais avec une croix en haut.

– trait noire pour les personnes qui ont relevé le défi ou qui ont déjà mis en œuvre la solution avant le projet.

– trait vert pour les personnes qui prévoient de relever le défi et/ou de mettre en œuvre la solution.

Si le groupe est en ligne, cette tâche doit être effectuée par un/e participante sélectionné ou une modératrice soit un modérateur externe.

Step 6: Action fruits for tracking

(15 minutes individual reflection and drawing in notebooks and 10 minutes adding to the group tree)

Looking at the challenges, forces and solutions from your tree – both your own original ideas and additions from the group discussion – identify 6 actions that you can take in the next month to start to address your green solutions and make the tree grow. Draw two actions on each branch in green and ring with green circles as planned unripe fruits on the branches that you will try to turn red and ripen.

Then going back to the group put all these actions also on the group tree, marking how many people have the same action. If you want to add or change some of your actions on your individual tree then you can do that to make your plan as strong as it can be.

These final planned actions will be transferred to your Vision Journey in Tool 4 showing the timeframe. When you have achieved them you will ring them with a big red circle. It is good to mark these first on your tree so that your tree has ripe fruit, and so that you can then add more planned green fruits to continue growth of your tree. You will also put red circles on the Vision Journey so that you can see how leadership links to your other goals and timeframe.

Étape 6 : Fruits d’action pour le suivi

(15 minutes de réflexion individuelle et de dessin dans des cahiers et 10 minutes d’ajout à l’arbre de groupe)

En examinant les défis, les forces et les solutions de votre arbre – à la fois vos propres idées originales et les ajouts issus de la discussion de groupe – identifiez 6 actions que vous pouvez entreprendre le mois prochain pour commencer à aborder vos solutions écologiques et faire pousser l’arbre. Dessinez deux actions sur chaque branche en vert et entourez-les de cercles verts comme des fruits non mûrs prévus sur les branches que vous essaierez de faire rougir et mûrir.

Puis, en retournant au groupe, placez toutes ces actions également sur l’arbre du groupe, en indiquant combien de personnes ont la même action. Si vous souhaitez ajouter ou modifier certaines de vos actions sur votre arbre individuel, vous pouvez le faire pour rendre votre plan aussi solide que possible.

Ces actions planifiées finales seront transférées dans votre parcours de la vision Multi Lane dans l’outil 4 qui indique le calendrier. Lorsque vous les aurez réalisées, vous les entourerez d’un grand cercle rouge. Veuillez bien les marquer d’abord sur votre arbre afin que celui-ci ait des fruits mûrs et que vous puissiez ensuite ajouter d’autres fruits verts prévus pour poursuivre la croissance de votre arbre. Vous placerez également des cercles rouges sur le voyage de la vision afin de voir comment le leadership est lié à vos autres objectifs et à votre calendrier.

Step 7: Leadership shared: MNCP Leadership Action Tree

The quantified group Leadership Action Trees are uploaded and presented on-line. The individual LATs are also uploaded for reference. A moderator combines the information as one quantified Leadership Action Tree for MNCP.

Logo and songs

Some time should be allocated to adding elements from the Leadership Action Tree to the song and logo design process.

Etape 7 : Le leadership partagé : Arbre d’action du leadership du MNCP

Les arbres d’action du Leadership (AaL) de groupes quantifiés sont mis en ligne et présentés en ligne. Les AaL individuels sont également téléchargés à titre de référence. Une modératrice soit un modérateur combine les informations sous la forme d’un arbre d’action du leadership quantifié pour le MNCP.

Logo et chansons

Un certain temps devrait être consacré à l’ajout d’éléments de l’arbre d’action du leadership au processus de conception de la chanson et du logo.

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Circles Diagram Tools GAMEchange Methodology iLEAD

MNCP iLEAD 2: Leadership Web/Toile

In iLEAD everyone develops their individual vision and shares this with others, and works together with others for change. The first visioning activity looked at why people want to become leaders – what are the changes that motivate them, particularly in relation to child marriage. The leadership web now looks at what sort of leader people want to be and how they will lead. Each person is like a friendly spider with a big vision at the centre of their leadership web, attracting other people into their vision. Linking these people together and supporting them to develop their own webs to build a much bigger change movement.

The description of the activity below is again adapted for an on-line context where participants are divided into small language and/or geographical locations where everyone understands each other’s language.

The Leadership Web starts on an individual level by reviewing the social empowerment and leadership map. Each person reviews their own networks in the light of their experience so far : who they can work with to achieve their vision for change, how they can develop strategies to change those who might challenge that change and what this means for their peer sharing process.

This Leadership Web then develops a vision of the sort of leader the person will be in the middle of their web. And identifies ways of increasing the leadership networks as a chain process where those people brought in then go on to bring in others in a type of pyramid marketing process for exponential upscaling of the change movement. It includes strategies for peer sharing of the empowerment methodology within the web.

People working in the same area then share their webs so that they can work together rather than duplicate effort if they are in the same groups and organisations.

Dans MNCP iLEAD, chacun développe sa propre vision. la partage avec les autres, et travaille avec les autres pour le changement. La première activité à visionner les raisons pour lesquelles les gens veulent devenir des leaders – quels sont les changements qui les motivent, notamment en ce qui concerne le mariage des enfants. La toile de leadership examine maintenant quel type de leader les gens veulent être et comment ils dirigereont. Chaque personne est comme une araignée amicale avec une grande vision au centre de sa toile de leadership, attirant d’autres personnes dans sa vision. Il s’agit de relier ces personnes entre elles et de les aider à développer leur propre toile pour construire un mouvement de changement beaucoup plus important.

La description de l’activité ci-dessous est adaptée à un contexte en ligne où les participants sont divisés en petits groupes linguistiques et/ou géographiques où chacun comprend la langue des autres.

La toile du leadership commence au niveau individuel en examinant la carte d’autonomisation (sociale) et du partage (et leadership). Chaque personne passe en revue ses propres réseaux à la lumière de son expérience jusqu’à présent : avec qui elle peut travailler pour réaliser sa vision du changement, comment elle peut développer des stratégies pour changer ceux qui pourraient contester ce changement et ce que cela signifie pour son processus de partage entre pairs (2 personnes ou plus).

Cette toile de leadership développe ensuite une vision du type de leader ou la personne sera au milieu de sa toile. Il identifie également les moyens d’accroître les réseaux de leadership comme un processus en chaîne où les personnes qui y sont amenées y amènent d’autres dans une sorte de processus de marketing pyramidal pour une montée en puissance exponentielle du mouvement de changement. Il comprend des stratégies pour le partage par les pairs de la méthodologie d’autonomisation au sein de l’étoille.

Les personnes travaillant dans la même zone partagent ensuite leurs réseaux afin qu’elles puissent travailler ensemble plutôt que de dupliquer leurs efforts si elles font partie des mêmes groupes et organisations.

Steps/Étapes

Step 1 Leadership vision: what sort of leader will I be?

(20 minutes individual reflection and 10 minutes group sharing)

Start by reviewing your leadership experience so far from your social empowerment and leadership map and what worked and what did not work and for whom in your peer sharing process.

Based on the reflection think about how you would like to be as a leader.

  • Think first how you are now. Are you happy or sad, confident or frightened, healthy or sick, educated or not, never had the opportunity to attend school, what work do you do?
  • Then think about leaders you admire and leaders you think are not so good. What are their characteristics?
  • Finally think how will you be as a leader – the future you who brings about change.

Draw yourself in the centre of the next double page in your notebook. You are the centre of the web you will build. Draw in pencil so you can change at the end if you wish. Take your time. And put the date at the top.

Then each person shares their pencil drawing in the group. Each person is free to alter their vision in the light of the discussion, and when they think it is clear and is really what they think they can make it more beautiful with pen and colour.

Étape 1 Vision du leadership : quel genre de leader serai-je ?

(20 minutes de réflexion individuelle et 10 minutes de partage en groupe)

Commencez par passer en revue votre expérience de leadership jusqu’à présent par rapport à votre carte d’autonomisation sociale et de partage (et du leadership), ainsi que ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et pour qui dans votre processus de partage entre pairs (2 personnes ou plus).

Sur la base de cette réflexion, réfléchissez à la façon dont vous aimeriez être un leader:

– Réfléchissez d’abord à la façon dont vous êtes maintenant. Êtes-vous heureux ou triste, confiant ou effrayé, en bonne santé ou malade, instruit ou non, n’ayant jamais eu l’occasion d’aller à l’école. Quel type de travail faites-vous ?

– Pensez ensuite aux dirigeants/leaders que vous admirez et à ceux que vous pensez moins bons. Quelles sont leurs caractéristiques ?

– Enfin, réfléchissez à la façon dont vous serez en tant que leader – le vous futur qui apporte le changement.

Dessinez-vous au centre de la prochaine double page de ton cahier. Vous êtes le centre de la toile que vous allez construire. Dessinez au crayon afin de pouvoir changer à la fin si vous le souhaitez. Prenez votre temps. Et mettez la date en haut.

Ensuite, chaque personne partage son dessin au crayon dans le groupe. Chaque personne est libre de modifier sa vision à la lumière de la discussion, et lorsqu’elle pense qu’elle est claire et qu’elle est vraiment ce qu’elle pense, elle peut la rendre plus belle avec des crayons, stylos ou markers en couleur.

Step 2 Which people and institutions are important in my life?

(20 minutes individual reflection)

The next step on your individual leadership webs draw around you the different people and institutions who are ‘important’ in your life; working outwards from the centre, putting those who are most important closest to you. Make sure you draw people in different colours, shapes, sizes, characteristic objects etc so you can recognise them later.

Include any groups you are a member of eg savings groups, religious groups, ‘important people’ are not necessarily only your immediate household or even the wider family. It could include eg banks, or even the president.

Étape 2 Quelles personnes et institutions sont importantes dans ma vie ?

(20 minutes de réflexion individuelle)

L’étape suivante de votre réseau de leadership individuel consiste à attirer autour de vous les différentes personnes et institutions qui sont “importantes” dans votre vie, en partant du centre et en rapprochant de vous ceux qui sont les plus importants. Veillez à dessiner les personnes en différentes couleurs, formes, tailles, objets caractéristiques, etc. pour pouvoir les reconnaître plus tard.

Incluez tous les groupes dont vous êtes membre, par exemple les groupes d’épargne, les groupes religieux, les “personnes importantes” ne sont pas nécessairement votre foyer immédiat ou même la famille au sens large. Il peut s’agir par exemple de banques, ou même du président.

Step 3: Growing the web and building networks for change

(30 minutes group discussion)

Each person shares their individual web in the group. Again people can add more ideas from others to their own web if they agree and the ideas are relevant for their situation. Also any new ideas that arise from the discussion.

In the group then share your thoughts about these people/institutions:

  • Ring in red any who are already working against child marriage. These are people who will be part of your leadership web. Put a very thick ring around those who are most powerful in support.
  • Ring in green any who are likely to be sympathetic but who you need to talk to. These are also people who you can bring into your web. Put a very thick ring around those who may be most powerful in support.
  • Ring in blue any who are likely to oppose your vision. Put a very thick ring around those who are most powerful in opposition. These are people you can either leave, or persuade through working with others.
  • Put arrows between people and institutions who are linked – differentiate the type and strength of the linkage through colour and thick/thin line and direction.
  • Put a very thick green circle around the main entry points as key targets for a change strategy.

If the group is meeting face to face then they should make one consolidated web of the ideas and information for the whole group. If everyone is on-line then this will need to be done by a moderator and cross-checked with participants. The names of participants with date should be put at the top or side of the paper.

Étape 3 : Développer l’étoille et créer des réseaux pour le changement

(30 minutes de discussion de groupe)

Chaque personne partage sa toile individuelle au sein du groupe. Là encore, les participants peuvent ajouter d’autres idées à leur propre site s’ils sont d’accord et si ces idées sont pertinentes pour leur situation. C’est le même pour les nouvelles idées qui découlent de la discussion.

Dans le groupe, partagez ensuite vos réflexions sur ces personnes/institutions :

– Encerclez en rouge tous ceux qui travaillent déjà contre le mariage des enfants. Ce sont des personnes qui feront partie de votre réseau de leadership. Mettez un cercle épais autour de ceux qui sont les plus puissants pour vous soutenir.

– Encerclez en vert tous ceux qui sont susceptibles d’être sympathiques, mais à qui vous devez parler. Ce sont également des personnes que vous pouvez faire entrer dans votre réseau. Entourez d’un cercle très épais les personnes qui sont susceptibles de vous apporter le plus grand soutien.

– Encerclez en bleu les personnes qui sont susceptibles de s’opposer à votre vision. Mettez un cercle très épais autour de ceux qui sont les plus puissants dans l’opposition. Ce sont des personnes que vous pouvez soit quitter, soit persuader en travaillant avec d’autres.

– Mettez des flèches entre les personnes et les institutions qui sont liées – différenciez le type et la force du lien par la couleur et la ligne et la direction épaisse/fine.

– Placez un cercle vert très épais autour de l’entrée principale en tant qu’objectifs clés d’une stratégie de changement.

Si le groupe se réunit face à face, il doit créer un réseau  a base des des idées et des informations consolidés pour l’ensemble du groupe. Si tout le monde est en ligne, cela devra être fait par une modératrice soit modérateur et vérifié auprès des participants. Les noms des participants avec la date doivent figurer en haut ou sur le côté du document pour faciliter le suivi et la documentation.

Step 4: Leadership Action

(20 minutes individual reflection)

Considering the information you now have from the discussion and group web, fill in details on your own individual web – follow the same steps as above but this is your own personal web based on your own personal situation and can be very different from the group web:

  • which people and institutions are you on allies, supporters and challengers?
  • what are the linkages between them?
  • given your own personal networks where do you think your own time is best targeted? for peer sharing? for sharing with institutions?
  • where do you think you could work with others to influence and advocate with institutions?

Then put very thick green circles around about 5 targets and think concretely about:

  • what will you do? eg will you share any of the tools? lobby or provide other information? put people in contact with others?
  • what will be the timeframe? at least one activity for each target within one month, however small, and other strategies over a longer time if necessary.
Étape 4 : Action de leadership

(20 minutes de réflexion individuelle)

Compte tenu des informations dont vous disposez actuellement grâce à la toile de discussion, la toile du groupe, renseignez les détails sur votre toile individuel – suivez les mêmes étapes que ci-dessus, mais il s’agit de votre propre site personnel basé sur votre situation personnelle et il peut être très différent du site du groupe :

  • Quelles personnes et institutions êtes-vous alliés, partisans ou adversaires ?
  • Quels sont les liens entre eux ?
  • Compte tenu de vos réseaux personnels, où pensez-vous que votre propre temps est le mieux ciblé ? Pour le partage entre pairs (au-delà de 2 personnes)? Pour le partage avec les institutions ?
  • Où pensez-vous que vous pourriez travailler avec d’autres pour influencer et défendre les intérêts des institutions ?

Mettez ensuite des cercles verts très épais autour de 5 cibles et réfléchissez concrètement :

  • Que ferez-vous ? Par exemple, partagerez-vous certains des outils ? Ferez-vous pression ou fournirez-vous d’autres informations ? Mettrez-vous les gens en contact avec d’autres ?
  • Quel sera le calendrier ? Au moins une activité pour chaque cible dans un délai d’un mois, même si elle est petite, et d’autres stratégies sur une période plus longue si nécessaire.
Step 5 Track, update and continue

These webs should be periodically reviewed on both individual and collective levels for progress – turning green elements red. Identifying new targets and actions in green.

And feel free to make the new leadership you in the centre of the web even more beautiful. And appreciate the strength and reach of your web.

Logo and songs

Some time should be allocated to adding elements from the Leadership web to the song and logo design process.

Étape 5 Suivi, mise à jour et poursuite

Ces toiles de leadership devraient être périodiquement examinés au niveau individuel et collectif pour vérifier les progrès réalisés – en faisant passer les éléments verts au rouge pour indiquer leur mûrissage.

Identifier de nouveaux objectifs et actions en vert.

Et n’hésitez pas à rendre encore plus belle la nouvelle direction qui vous place au centre de votre toile. Et appréciez la force et la portée de votre toile.

Logo et chansons

Un certain temps devrait être consacré à l’ajout d’éléments de la toile de Leadership au processus de conception de la chanson et du logo.

Categories
Diagram Tools Empowerment GAMEchange Methodology iLEAD

MNCP iLEAD 1: Vision

The visioning exercise is a review activity where individuals develop their visions of a world without child marriage. Then share these with others in their groups, discussing what has been achieved through the project and what is still to be done.

The following is similar to the Soulmate Visioning exercise. But adapted to MNCP context of on-line training where some participants may be in the same face to face location. It allows for the situation where participants speak multiple languages and need to be grouped by language rather than soulmate groups.

L’exercice de vision est une activité de révision où les individus développent leurs visions d’un monde sans mariage d’enfants. Ils les partagent ensuite avec les autres membres de leur groupe, en discutant de ce qui a été réalisé grâce au projet et de ce qui reste à faire.

Ce qui suit est similaire à l’exercice de visionnement d’âme sœur. Mais adapté au contexte de la formation en ligne du MNCP, où certains participants peuvent se trouver dans le même lieu en face à face. Il tient compte de la situation dans laquelle les participants parlent plusieurs langues et doivent être regroupés par langue plutôt que par groupes d’âmes sœurs.

STEPS/Étapes

Step 1 Individual Drawing

(15 minutes individual reflection)

Participants are asked first to close their eyes, and vision what they think ‘a happy life’ without child marriage would look like. For example:

  • What does a Happy Family look like? Who would be in their household? Who would be in their wider family? What is their expression? How are they feeling towards each other?
  • What would each person be doing? What would each person have? Who gets the money? Who spends the money? What decisions would they make?
  • What would the community look like? Who would be their friends? What does the community environment look like?

Participants then draw this vision on a sheet of paper in their notebook, still thinking further how they want things to be for themselves, their family and community.

Étape 1 Dessin individuel

(15 minutes de réflexion individuelle)

Les participant/es doivent d’abord fermer les yeux et imaginer à quoi ressemblerait, selon elles/eux, une “vie heureuse” sans mariage d’enfants. Par exemple, les participant/es sont invités à fermer duplicate les yeux et à voir à quoi ressemblerait, selon eux, une “vie heureuse” sans mariage d’enfants :

– À quoi ressemble une famille heureuse ? Qui ferait partie de leur ménage ? Qui ferait partie de leur famille élargie ? Quelle est leur expression/sentiment ? Comment se sentent-ils les uns envers les autres ?

– Que ferait chaque personne ? Qu’est-ce que chacun aurait ? Qui reçoit l’argent ? Qui dépense l’argent ? Quelles décisions prendraient-ils ?

– À quoi ressemblerait la communauté ? Qui seraient leurs amis ? À quoi ressemblerait l’environnement de la communauté ?

Les participant/es dessinent ensuite cette vision sur une feuille de papier dans leur cahier, en réfléchissant encore à la façon dont ils veulent que les choses soient pour eux-mêmes, leur famille et la communauté.

Step 2 Group drawing

(20 minutes in face to face or on-line language groups of about 5 people)

Each person shares their vision with the other members of the group. If the groups are face to face each element of all the visions is drawn by the presenter on one common flipchart. If the groups are all on-line participants can add further elements from other peoples’ visions to their individual drawings if they wish.

Étape 2 Dessin de groupe

(20 minutes en face à face ou en groupe linguistique en ligne d’environ 5 personnes)

Chaque personne partage sa vision avec les autres membres du groupe. Si les groupes sont face à face, chaque élément de toutes les visions est dessiné par la présentatrice sur un tableau de conférence commun. Si les groupes sont tous en ligne, les participant/es peuvent, s’ils le souhaitent, ajouter d’autres éléments des visions des autres à leurs dessins individuel/les.

Step 3 Assessment

(20 minutes in face to face or on-line language groups of about 5 people)

When all the visions have been presented, the group discusses what they think has been achieved. If the groups are face to face they ring what at least member thinks has been achieved in red and puts a mark in red for the number of people agreeing. If the group members are all on-line this needs to be done by a moderator.

They then identify what they think remains to be done. If the groups are face to face they ring in green what at least member thinks has been achieved and put a mark in green for the number of people agreeing. Green marks may also be added to the red marks above if some people think it should be done but still needs to be achieved. If the group members are all on-line this needs to be done by a moderator.

Étape 3 Évaluation

(20 minutes en face à face ou en groupe linguistique en ligne d’environ 5 personnes)

Lorsque toutes les visions ont été présentées, le groupe discute de ce qu’il pense avoir réalisé. Si les groupes sont face à face, ils encerclent en rouge ce qu’au moins l’un des membres pense avoir réalisé et mettent une marque en rouge pour le nombre de personnes qui sont d’accord. Si les membres du groupe sont tous en ligne, cette opération doit être effectuée par une modératrice.

Ils identifient ensuite ce qui, selon eux, reste à faire. Si les groupes sont en face à face, ils encerclent en vert ce qu’au moins un membre pense avoir réalisé et marquent en vert le nombre de personnes qui sont d’accord. Des marques vertes peuvent également être ajoutées aux marques rouges ci-dessus si certaines personnes pensent que cela devrait être fait mais qu’il reste encore à le faire. Si les membres du groupe sont tous en ligne, cela doit être fait par une modératrice.

Step 4 MNCP Movement Logo and name

(10 minutes individual reflection. Plenary 10 minutes.)

Participants then adapt and add to their own individual drawings to reflect their own views, and making sure the drawings are clear.

They then think how they could represent their whole vision as a simple logo for the MNCP process going forward, and what they would call the process.

They then discuss this with other members of their group and decide what they will propose to the plenary.

Étape 4 Logo et nom du mouvement MNCP

(10 minutes de réflexion individuelle. Plénière 10 minutes.)

Les participant/es adaptent et complètent ensuite leurs propres dessins individuel/les pour refléter leurs propres points de vue, en s’assurant que les dessins sont clairs.

Ils réfléchissent ensuite à la manière dont ils pourraient représenter l’ensemble de leur vision sous la forme d’un simple logo pour la suite du processus MNCP, et comment ce qu’ils appelleraient le processus.

Ils en discutent ensuite avec les autres membres de leur groupe et décident de ce qu’ils proposeront à la plénière.

Step 5 Plenary feedback and uploading

(20 minutes plenary)

Photos are made of the individual drawings and posted it to the plenary on-line platform. A photo of the group quantified drawing and/or moderator summary is also made and uploaded to the plenary on-line platform.

Each group presents their ideas for MNCP logo and name to be further reflected as homework.

Étape 5 : Retour d’information en plénière et mise en ligne

(20 minutes en plénière)

Des photos sont prises des différents dessins et mises en ligne sur la plateforme plénière en ligne. Une photo du dessin quantifié du groupe et/ou du résumé de la modératrice est également réalisée et téléchargée sur la plateforme en ligne de la plénière.

Chaque groupe présente ses idées pour le logo et le nom du MNCP, qui seront ensuite repris comme devoir.

Homework: logo, name and songs

The logo, name and visions should be shared with the networks of each participant.

With their networks they should discuss which songs they can use, and how to change the words to better reflect the vision. As the movement ‘anthem’ or set of songs.

Time can be allocated at the end of each session for this important group work.

Devoirs : logo, nom et chansons

Le logo, le nom et les visions doivent être partagés avec les réseaux de chaque participant/e.

Avec leurs réseaux, ils devraient discuter des chansons qu’ils peuvent utiliser et de la manière de changer les mots pour mieux refléter la vision. Comme l'”hymne” du mouvement ou un ensemble de chansons.

Pour cet important travail de groupe, du temps peut être alloué à la fin de chaque session

Categories
Facilitation GAMEchange Methodology

Songs: Swahili

Leadership Song

By champions from Tanzania and Kenya

Tanzania

Tunaanza:

Vision Journey Song

Gender Balance Tree

We are starting our plans

Tunaanza Mobile: https://www.youtube.com/watch?v=nHhp7L4LylE

Gender Balance Poem:

Gender Balance Poem Mobile: https://www.youtube.com/watch?v=ZAlyL6f8GjU

Kenya

Tutangazeni: let us start

Tutangazeni Mobile: https://www.youtube.com/watch?v=fQHfMfx6y_w
Kazi Na Usawa: Gender Balance Tree

Kazi Na Usawa Mobile: https://www.youtube.com/watch?v=d9htLWnlwTY

We Are The Champions: Leadership Twist

We Are The Champions Mobile: https://www.youtube.com/watch?v=Ir8XdeZregk

 

Audio

For downloads see: http://www.galsatscale.net/Resources.html#songs

Songs – Swahili words and English Translation

 

Categories
Facilitation

Dance Songs

PALS participants develop new participatory songs and dances.Songs and drama are used to subvert existing cultural stereotypes, explore changes and experiment with different, new ways of doing things in future. As well as being enjoyable energisers, songs and dances reinforce gender messages and are a fun way of disseminating the methodology. The aim is that men and women should go away humming a Gender Balance Song, singing it in the shower or while working. In Vuasu they are registering their song themes as mobile phone ring tones.

Most sessions start and/or end with some culturally appropriate event such as a song or a dance which reinforces the basic philosophy and gender justice principles of the particular tool or issue that is the subject of that particular meeting. The aim is not a polished performance to raise awareness, but to directly engage participants in identifying and rehearsing changes. There are no professional actors or singers, no one leads and everyone participates.

Categories
Facilitation

Transformatory Drama

EVERYONE CAN BE AN ACTOR, STRENGTHENING THEIR VOICE
AND HAVE FUN EXPLORING
WHAT IT FEELS LIKE TO CHANGE.

The aim is not the performance,
but the experience and process.

Drama is used in GAMEchange processes to subvert existing cultural stereotypes, explore changes and experiment with different, new ways of doing things in future. There are no professional actors or singers, no one leads and everyone participates.

Participatory drama is used for:

  • Monitoring and Evaluation and Impact Assessment
  • Dissemination of community views.

No polished theatre, but directly engaging participants in identifying and rehearsing changes, and new ways in which women and men can relate to each other, and new ways of addressing inequality. Role plays are an important part of developing confidence to change, examining peer sharing strategies and ‘significant changes’ impact assessment looking at past, current and future scenarios.

Challenging Culture:
Role Plays and Theatre

Participatory role plays and theatre are used to directly engage participants in identifying and rehearsing changes, and new ways in which women and men can relate to each other, and new ways of addressing inequality.

Exploring past, current and future scenarios
Facilitation and leadership training
Multi-stakeholder negotiation

Multi-stakeholder negotiation: between women and men, young and old, rich and poor, staff/government and ‘beneficiaries’.

• Activities which encourage stakeholders to put themselves in the place of others and experience that position ‘from the inside’ eg in swapping roles of women and men

• Activities which encourage stakeholders to envisage and change how they behave towards others and to practice these new behaviours

• In some cases these activities could be done by stakeholder groups separately at first and then brought together as a collaborative drama involving all stakeholders

Monitoring and Evaluation

Combining drama with the Most Significant Changes methodology and the role play suggestions above, people could be asked to enact what they see as the most significant changes which they have seen in their lives. This could either be for themselves, or there could be a comparison of changes which people themselves have experienced compared with changes which others have perceived.

Role Plays: Possible Steps

Step 1: What is the issue?

Issues are identified through use of GAMEchange Tools eg from the Gender Justice Diamond or from Visioning or examples of action fruits from the Challenge Action Tree. Common examples would be relating to land, violence and other dimensions of CEDAW and to facilitation and peer training processes – what will participants do when they get home?

Step 2: Who Plays Who and what?

Roles are then decided and allocated through voluntary or random methods – in some cases all participants will be actors, in others they will intervene as ‘spect-actors’. In some cases there will be a gender swap with men playing women and women playing men, or swapping of other statuses eg rich/poor.

Step 3: Audience Participation

At certain key points in the narrative there will be possibilities for audience intervention to pose questions, change the direction of the plot or explore possible solutions or endings. At other points the actors may be asked to change or swap roles.

Step 4: Strengthening Actions and Networks

At the end there should be a process for strengthening the friendships and networks formed and deciding on concrete actions which will be taken. This could be for example through forming small groups to do a Challenge Action Tree or a Road Journey.

Designing Participatory Drama: Key questions
  •  Who participates – communities of people who know each other? Unsuspecting passers-by? People brought together because they have come to the theatre? Professional actors and writers?
  •  What are the issues and how are they chosen – by people themselves or by facilitators/actors/witers
  •  When does participation take place – what are the critical action points where participation will be most useful?
  •  What form does participation take – how far do participants control the action and decide the outcomes?
  •  How far does the participation transform behaviours and enact actual change and build communication and networks rather than just raise awareness? Are participants encouraged only to imagine change or to actually practise that change, reflect collectively on the suggestion, and thereby become empowered to generate social action.

Dissemination

In place of the standard theatre for awareness-raising, participatory drama could use:

• the interactive techniques from the Theatre of the Oppressed, engaging the audience directly in the story.

• Invisible Theatre with people who have been through the previous processes then taking their ideas and drama to markets, streets or even local government meetings.

Categories
Diagram Tools GAMEchange Methodology Journeys

Change Journeys

Journeys are a strategic planning and assessment ‘road map’ diagram to plan or assess change over time. They are the underlying framework for all GALS processes, used in many different contexts from individual level to very large collective planning processes.

Journeys are of two basic types that can be combined or done separately:

  • Vision Journeys look to the future. This is generally the first Vision Journey to inspire with change to the future.
  • Achievement Journeys assess lessons from the past. This is generally used as part of a later review where it is combined with planning the next vision journey to the future.

The basic Journey framework can be adapted to any issue.

Common Steps

Vision Journey Step 1 Vision
1: Vision or dream

what is the underlying longer-term purpose of the journey?

Vision Journey Step 2 Current Baseline
2: Current Baseline

current and/or past situation and joining the circles with the road.

Vision Journey
3: Opportunities and challenges

Opportunities: 10+ opportunities top of the road – the more you put the more likely you are to succeed and keep positive.
Challenges: a full risk analysis at the bottom of the road so that you can address or avoid them.
Analysis: Things more controllable (individual strengths and weaknesses) go closer to the road. Things that cannot be controlled (contextual opportunities and threats) go further from the road.
Balance the road: finally identify new opportunities so that opportunities still are more than risks. Or possibly abort plan.

Vision Journey
4: Milestones

Vision Journeys have medium term future target should be motivating, then 2-4 milestones the first of which should be after 1 month so that action starts immediately. Achievement Journey has past milestones.

Vision Journey Step 6 Track and Share
5: Action Plan

to go from target to target

Vision Journey
6: Track and share

Journeys are tracked over time to assess progress, and also reasons for progress or lack of it.

Adaptation questions
  1. Whose journey is it? individual? household? collective? organisational?
  2. What is the question/ purpose/ vision? be clear so things do not become too broad to be useful as a plan.
  3. How many lanes? is it a simple vision journey or a multi-lane highway?
  4. When should the milestones and targets be? Should these be decided by the participant? Or is there a specific organisational/project framework eg loan cycle that has to be accommodated? Is it a calendar with monthly targets?
Facilitation

Look carefully at distinctive GAMEchange facilitation guidelines

  1. Can be done as an individual or in large participatory and multi-stakeholder workhops
  2. Make sure no one draws for anyone else
  3. Facilitator should not hold the pen, participants should facilitate interactively
  4. Participants should write songs that go through the steps (see examples in videos above)
Key points
  1. Colour coding of vision (red) plan (green) current (black) risks and negative things (blue)
  2. Spend plenty of time on the opportunities and challenges. These are very important for success of the plan. At least 30 minutes.
  3. Do the target before the milestone steps to keep inspired, but you can adjust this to make it more or less ambitious after you have done the milestones.
  4. Make sure people understand to track and share so that they use their plan, not just put it in a cupboard and forget it. If they share with their family, they can do a family plan and put it on the wall so everyone can track progress.

Some Vision journey examples 

Simple Journeys

The first Vision Journey (individual) is a simple one-lane plan to achieve one or more elements of a bigger vision.

Some other vision journeys may also only have one vision. In this case e.g gender issues can be put as opportunities and challenges. Then included in the targets and actions.

Meki Batu champions
Multi-lane Vision Calendars

To plan complex issues like businesses, livelihoods or financial management where monthly targets are important, then vision journeys are drawn with as many lanes as necessary and monthly sections.

Organisational Multi-lane Highway

This is a core organisational monitoring tool. It combines targets and plans on the core intervention targets (eg livelihoods, coffee production, health), gender balance and leadership on one diagram that is tracked over time.

1: Multi-lane Highway Framework
2: Top lane: Economic/physical targets
3) Middle Lane: necessary gender/social changes
4) Bottom lane: peer sharing and organisation
Categories
Circles Diagram Tools GAMEchange Methodology

Relationship Maps

Relationship maps (also known as Circle, Venn or chapati diagrams and systems maps) show the common and distinct features between different elements represented as overlapping shapes. They are used for analysis of interrelationships and power relations.

What are they? Relationship maps show the common and distinct features between different elements eg people, institutions, markets, represented as circles and other shapes. Shapes can also be used for concept and systems mapping.



Types of Relationship Map

  • Empowerment Leadership Map looks at support networks and power relations to plan and track peer sharing.
  • Stakeholder analysis
  • Institutional governance mapping: institutional governance map to look at inter-organisational decision-making and power relations and how they can be changed.
  • Institutional advocacy mapping: mapping powerful institutions and strategies to influence them.
  • Information Systems mapping: to look at information flows and structures of power and transparency within and between organisations.
  • Market and value chain mapping: to look at possibilities for market diversification and increasing gender balance in markets:
  • Financial resource mapping: to look at the range of different sources of finance and their opportunities and challenges.

How is it done:
Generic Steps

Generic  steps

  1. Individual or target institution either as they want to be or as they currently are in a circle at the centre of the page
  2. Other elements are placed spatially far or near with different types of colour/line coding/shape.
  3. Linkages and interrelationships are shown with different types of arrow
  4. Elements or linkages to be strengthened or changed are marked with symbols representing action or by thick coloured circles.

As things change they are marked with a thick red circle as a ripe fruit or smiley face. Symbols are put against actions or targets that need more attention.

Categories
Diagram Tools GAMEchange Methodology Trees

Issue Trees

Trees are concept diagrams used for analysis of issues and strategies that can be tracked over time.

What are they?

Trees show relationships between different types of inputs and outputs in order to identify actions and target achievements.

All elements of the tree: trunk visions/structures, roots, branches and particularly the action fruits can be quantified for monitoring and impact assessment.

Types of Trees
  • Happy Family or Gender Balance Tree: The Happy family Balance Tree identifies gender and age inequalities in work contribution and expenditure benefits in the household and the changes needed for balance to make the tree grow straight and the tree to be sustainable and thrive.
  • Livelihood / Business / Financial Management Tree: Livelihood Trees are a ‘snapshot’ planning tool to examine existing costs and income structure for particular economic activities and how incomes can be increased through changing costs and/or expenditures to enable reinvestment and savings.
  • Challenge Action Tree: Challenge Action Tree (an action-oriented adaptation of a ‘problem solution tree) examines the causes of challenges, potential solutions to reach a vision and action commitments needed by individuals to move forward.
  • Multi-stakeholder negotiation ‘win-win’ trees to examine different stakeholder perspectives and bring these together as a set of action commitments for each stakeholder.

How to do it: Generic steps

Step 1: Trunk

Trees start from a trunk representing an issue or an institution like a household or community. They may also have circular linkages from branches to roots to show cycles of cross-fertilisation. representing an issue or an institution like a household or community with vision top and current circle bottom.

step 2: roots

to show inputs or causes/dimensions/perspectives.

Step 3: Branches

to show outputs or potential solutions.

Step 4: Forces

Symbols outside the trunk to show external forces and/or links between roots and branches.

Step 5: SMART Action Fruits

GAMEchange Trees must have fruits or concrete action commitments that can be implemented by individuals within a given time-frame and tracked. Not just vague ‘solutions’ like ‘more training and awareness’. These individual change commitments are shown on the branches (like apples), roots (like potatoes) and/or trunk (like cocoa).

The action fruits are tracked and turn red as they ripen. Symbols are put against actions or targets that need more attention.